從整合營銷傳播的角度來看，攻擊性傳播的登堂入室，已經是顯而易見的事實。根據ＰＦＴ品牌實驗室的分析，攻擊性傳播的主要攻擊路線如下：
品牌寡頭對追隨者的攻擊：擁有市場優勢地位的品牌寡頭，要擴大自己的領地，捍衛自己的絕對地位，就需要保持一種所謂的“巨頭的攻擊性”，一方面可以借此進一步攥緊市場份額，另一方面也是對市場追隨者的一種震懾。通常來看，這是一種“我的地盤我做主”式的攻擊。由于品牌寡頭可以在多處動用自己的優勢資源，因此受攻擊的品牌可能不會在某一個點上受到明顯的傷害，但卻會處處受到鉗制。現實生活中，英特爾和微軟這兩個品牌寡頭，已經為我們上演
過最為生動的案例。 對抗性品牌的相互攻擊：品牌的對抗性競爭，是現代市場競爭里一道熟悉的風景。大多數領域都已經或即將出現這樣一種局面，比如碳酸飲料業的可口可樂和百事可樂，打印機市場的惠普和愛普生。對抗性品牌是指一種綜合實力上的勢均力敵，他們之間的相互攻擊，更多的是想賦予對方以競爭的強大壓迫感，至少也需要能保持與對手齊頭并進的趨勢。由于實力上的無限接近，這種雙雄對峙式的對抗攻擊，就顯得非常觸目驚心，因為它們之間不僅十分熟悉，而且在可以博弈的環節中，并沒有一方處于明顯的弱勢。
主流品牌對領導品牌的側翼攻擊：為了謀求更大的生存空間，主流品牌時刻都有對領導品牌進行側翼攻擊的沖動。面對領導品牌相對厚實的家底和可掌控的資源，主流品牌大多采取對領導品牌某一點進行集中式的偷襲。這種奇兵突進的形式，既是主流品牌衡量自身做出的最優選擇，也通常會對領導品牌形成相當致命的影響，某些時候甚至會造成市場大潰敗的局面。在側翼攻擊方面，一個著名的經典案例，就是漢堡王針對麥當勞“牛肉在哪里”的攻擊戰役。
新創品牌對優秀品牌的攀附型攻擊：這種攻擊的目的非常明顯，就是為了提高自身知名度，在市場獲取一處容身之地。通常情況下，這些新創建的品牌都會選擇這個行業里聲譽卓然的優秀品牌進行攻擊。這種攻擊有可能也有殺伐性的影響，但更多的是一種無形之中的攀附。某些時候，這些攻擊者甚至像個“不講道理的壞孩子”，不一定要扳倒大人的手腕，但一定要引起大家的注意。汽車業的吉利對豪華品牌賓利發起的攻擊，大抵上就是如此的意味深長。
替代型產品對行業的攻擊：在邁克爾•波特的競爭戰略里，替代產品是一個品牌的五大威脅力量之一。這些替代型產品有時候是大行業的一個分支，比如農夫山泉礦泉水對純凈水行業的攻擊；某些時候則是改朝換代的產品升級，比如早餐奶對豆漿的替代。這種攻擊通常不會形成某個品牌一時的危機，卻會給整個行業造成局部的緊張。攻擊者能從中強行打開一扇門，呼吸利潤的空氣。
ＰＦＴ品牌實驗室認為，作為一種正常的傳播手段，攻擊性傳播本不應承載太多的道德性評價。但遺憾的是，因為指導性理論或運作規范的缺失，操盤者的心胸過于狹隘、手段不夠光明磊落等多種原因，在實際的操作過程中，攻擊性傳播已經表現出了“道德淪陷”的危險。一些有著相當聲譽的跨國品牌，也令人失望地丟掉了其應有的道德風范。
事實上，攻擊性傳播之所以深陷道德窠臼，既有一些品牌自身在競爭壓力面前的心態扭曲，也有傳播業界在攻擊性傳播上的整體浮躁—— 一方面，很多傳播公司都只是一種單線思維，別人都這樣做，自己也無須客氣；另一方面，因為維系客戶的壓力，傳播公司需要千方百計取悅于客戶的想法，從而喪失在理性和建設性上的追求。ＰＦＴ品牌實驗室認為，如何找到一條規范實施攻擊性傳播的道路，將是傳播業界今后必須要完成的任務之一。什么時候攻擊性傳播可以磊落示人，其精彩處能贏得業界喝彩的話，攻擊性傳播就算真正走出了歧路徘徊的陰霾。
原載：《中國經營報》
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